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透過對話,五個步驟,形成當責文化

~如何讓員工展現積極主動的主人精神 (當責)?

亞都麗緻飯店的四個服務管理信條— “每個員工都是主人、凡事想在客人之前、尊重每個客人的獨特性、絕不輕易說「不」”,這四個管理信條把 「每個員工都是主人」擺第一位,我認為如果員工沒有認知到他是組織的「主人」,後面三個服務管理信條是不會發生的。當員工有「主人精神」的時候,他當然會更主動積極地行動,而且他會去主動思考怎麼做才能解決問題或創造更好的成果,這也就是很多組織在強調的「當責」(Accountability): “「我」會負起創造成果的責任。”

要讓員工願意主動展現「主人精神」負起當責,不能只靠公司管理者的要求或主管的宣導,必須要讓「當責」成為組織文化的一部分,透過公司文化不斷地滲透及薰陶員工的想法,形成員工堅實的價值觀,這件事才會發生。然而,對組織文化形塑及影響最深的就是—組織的領導人,領導人對組織文化的影響就像“風行草偃”,組織的每個領導者就像那陣風,你的風向 (行為取向) 就會影響員工行為的方向,因此領導者必須思考如果要建立當責文化,自己應該在日常工作中展現何種行為,才能影響與滲透員工的思維,這就是文化的形成與力量。

著有暢銷書《當責,從停止抱怨開始》和《從負責到當責》的領導夥伴企管顧問公司(Partners In Leadership)的共同執行長、總裁兼共同創辦人羅傑‧康納斯(Roger Connors)和湯姆‧史密斯(Tom Smith),在最新著作《建立當責文化》中指出,想改變組織所有人,必須從領導人自己做起,當人們知道領導人在建立當責文化的推展過程中,會主動徵求他人意見回饋,大家就會開始盯著領導人,是否會將意見落實在行動中,這將是改變信念的一大步。


最重要的,徵求他人為自己提供回饋,就等於是把焦點放在正確的行為上,有助於大家一起建立當責文化,達成想要的成果。所以說,要創造當責的組織文化,領導者與團隊必須要互相幫忙,領導者必須完全讓團隊完全參與,幫助他們展現信念。


聽起來或許抽象,但這件事,其實是有方法和步驟可以來實踐的。《建立當責文化》在書中,提出一套五步驟的「改變信念方法論」。這套方法論可有效協助領導者回應聚焦的回饋並展現組織文化信念,此外,康納斯和史密斯還提到,還有一個很有趣的副作用,那就是巧妙地讓組織裏的每一個人,主動把注意力放在自己的信念與行為上,檢驗是否光說不練,或確實在日常言行舉止中落實當責文化。


當領導者確實執行改變信念方法論五步驟的每一步時,就會在旁觀者身上啟動同樣的思維過程。當人們看著領導者強化信念時,每個人都得到了一個訊息:「我也應該這麼做。」因此,其他人會檢視並且思考這類行為,並且在同事和自己身上找到這類行為。

(見圖「改變信念方法論」)

五階段對話,讓部屬勇於說出自己的意見


知道方法論,但實際上該怎麼做?康納斯和史密斯在《建立當責文化》中,以一個對話情境,解說身為領導人,該怎麼透過對實做,讓大家勇於說出自己的想法:
Case.在主管會議中,有一位主管凱倫(Karen,化名)目睹另一位主管吉姆(Jim,化名)沒有展現當責信念的行為。他可以如何藉由階段步驟,透過對話改變信念、建立當責文化。

【步驟一:找到你要改變的信念】
吉姆:凱倫,關於今天早上我們的會議,妳能給我哪些回饋意見?
凱倫:吉姆,我很高興你問我這個問題。我有一點猶豫,不曉得該不該說。但你也知道,我們已經承諾要「有話直說」,而且要用開放的態度來看待別人的觀點,把這當成文化變革作為的一部分。我覺得,你在會議中太過保護自己。從我最近和你相處的經驗來看,我認為你並未展現「用開放態度來看待他人觀點」的這條信念。
吉姆:妳的回饋有點讓我意外。請幫助我,讓我理解妳為何認為我沒有抱持開放的態度看待他人的觀點,還有,我想知道為什麼妳覺得我在聽到刺耳的話時防衛心太重。


凱倫:嗯,你並不是防衛心一直都很重,而且你對某些觀點的態度也很坦率,但是,只要行銷部門的任何人對於新產品的規格提出任何意見,我覺得你就會變得很封閉而且防衛心很重。


吉姆:有時我擔心你們會妨礙目前的計畫,延宕我們推出產品上市的能力。因此,我可以察覺可能我有一點防禦。


凱倫:行銷部門很多人開始相信,你不大在意他們的看法,因此,他們就像我一樣,遲疑著不知道是否該「有話直說」。


吉姆:謝謝妳的回饋。這不是我希望大家抱持的信念。現在我明白了,我營造的某些經驗,讓人覺得我並沒有堅守這條組織文化信念。


凱倫:是,而且不只是沒有堅守信念而已,你也沒有堅守應該幫助我們做到「有話直說」的承諾。


【步驟二:明說你希望他們抱持什麼信念】
吉姆:我懂了,我要再說一次,這並不是我希望你們抱持的信念。我希望大家相信的是:我會用開放的態度看待他人的觀點,而且我會支持你們體現「有話直說」這條信念。說實話,我確實覺得我需要聽到行銷部的真心話。當然,我也需要管理我自己對於生產時程的憂心。我知道我需要改變對妳以及整個行銷部門營造出來的經驗。


【步驟三:描述你即將為他們創造的經驗】
吉姆:那麼,以下就是我即將要做的事。每一次和行銷部開會時,我一定會問:「行銷部對這件事有什麼意見?」然後我會仔細聽每一個人的觀點。
凱倫:這樣很好。


【步驟四:請他們針對你計畫好要提供的經驗提供回饋】
吉姆:凱倫,這樣做夠嗎?我還能不能做些什麼?
凱倫:我認為你可以在會議之前,先和大家談一談你預期會出現的重大考量,這樣一來,他們的反應就不會讓你大為意外。這樣將可以進一步開啟和行銷部門的溝通管道。


吉姆:這是個好主意。這可能會讓會議中的對話更有助益。還有別的嗎?

凱倫:我想沒有了。我真心認為這些行動將大大改變別人對你的看法。


【步驟五:徵求他們在你的推展過程中提供回饋】

吉姆:凱倫,妳可以一直給我回饋意見嗎?


凱倫:當然可以。


吉姆:凱倫,當你認為我沒做到「有話直說」,還有當妳認為我有做到時,我希望你都能告訴我。妳願意在我們的每周例會之後馬上給我回饋、讓我了解情況嗎?


凱倫:當然,我很樂意。


康納斯和史密斯解說,吉姆也可以去找整個行銷部門,把這套改變信念以落實當責文化的方法論套用在他們身上。在根據凱倫給他的聚焦回饋意見行動之前,吉姆也可以自己先想一想,或許問問其他人的觀點,確保他不會忽視他人的重要看法。
一旦明確找到可以多做些什麼、以推動改革作為向前邁進,就可以把注意力放在協助他人,讓他們以更有效的方式從行動中落實信念。


(本文摘自《建立當責文化:從思考、行動到成果,激發員工主動改變的領導流程》第八章)


書籍小檔案

建立當責文化:從思考、行動到成果,激發員工主動改變的領導流程
作者:羅傑‧康納斯(Roger Connors)、湯姆‧史密斯(Tom Smith)
出版社:經濟新潮社
出版日期:2017/04/15

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