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將當責成為咒語的力量

當責文化創造卓越成效—新咒語的力量 : 企業成功案例

每股價格增長15倍以上,股東利潤回報率近20%,同店銷售額翻番,行業領先客戶創業板得分和員工敬業度得分,員工流失率低。

2009年初,擁有10萬多名團隊成員的世界領先的休閒餐飲公司之一Brinker International面臨著巨大的商業挑戰:經濟崩潰,公司商業部門正在經歷最急劇的衰退。

這35年的組織文化已經滑入了指責遊戲文化,沒有人會為任何出錯的事情負責。指指點點、遮住尾巴和其他否認行為比比皆是,在整個組織裡,口頭禪是”這不是我的工作。

對Brinker來說,這無疑是一個糟糕的時刻。利潤下降,股東們擔心公司股價跌至每股3.88美元的歷史低點。因此,員工敬業度降至 50% 以下,員工離職率每年上升到 110%。毫無疑問,公司領導層知道經濟不會像他們所知道的那樣恢復——”像往常一樣”的”Brinker”無法繼續。必須做一些事情,因此,Brinker 的高級領導團隊求助於”領導力夥伴” (Partners In Leadership),幫助他們轉變企業文化,以接受新的業務現實。

在與Brinker公司領導層會面時,意識到這些領導者和經理不習慣討論組織的關鍵成果,其中包括來自整個組織的 40 項績效指標,整個組織在衡量什麼和人們負責生產什麼等,然而在這些方面也存在高度的混亂。但這些領導者和管理者希望結束這種困惑,他們真正渴望就他們的工作、職責、團隊、專案和優先事項如何更好地與關鍵成果保持一致進行更多的對話。

對此,”領導夥伴公司(Partners In Leadership)”主張Brinker將其文化轉向為當責文化,”Brinker的每個人都會以必要的方式思考和採取行動,以實現的關鍵成果。這意味著Brinker領導團隊需要創造新的文化信念;”定義一些簡單、可衡量的關鍵成果;圍繞這些關鍵結果創建Brinker共同的語言,以使Brinker公司內每個人都追求共同的成果;並且領導層學習如何通過管理其員工的信念和經驗來管理文化,為組織提供新的選項,將新的思維方式和行為融入到日常運營中。

但挑戰在於,Brinker目前的文化是久遠的,沉重的,不容易移動。這就像一塊巨石,每個人都在試圖同時向不同的方向推進。然而巨石沒有移動,每個人顯然都對究竟推動到哪個方向感到困惑。在轉移”舊有文化的巨石”方面,團隊成員需要圍繞新的文化信念和關鍵成果進行培訓和調整,以便使所有成員都朝向同一方向”推動”前進。為此,”領導力夥伴公司”(Partners In Leadership)所做的第一件事就是協助Brinker將組織關鍵成果從 40 個減少到 4 個,重點關注利潤、銷售、客戶滿意度和員工敬業度以及員工流失率等。一旦他們有了這四個關鍵結果,相對,對責任有了新的定義,即每個人都對關鍵成果負責,接下來幫助團隊成員保持一致並擁有這些成果。這意味著將要換掉舊的”咒語”換一個新的”咒語”。”這不是我的工作”,將轉變成”我還能做什麼來實現關鍵結果?

這種文化轉變對Brinker的影響是巨大的。高級副總裁托尼·布裡德威爾(TonyBridwell)表示,由於文化的轉變,Brinker現在擁有了新的”行銷主導文化”。Brinker自開始轉向當責文化轉變以來,在成果上展現了卓越的成就:每股價格上漲15倍,股東利潤回報率接近20%,同店銷售額翻倍,行業領先的客戶滿意度和員工敬業度,以及較低的員工流失率。但最重要的是,Brinker 創造了市場領先的客戶體驗,例如為患有自閉症的 7 歲客人 阿麗安娜(Arianna )創建新的用餐經驗。

阿麗安娜一直期待在奇利(Brinker的餐廳品牌之一)享用乳酪漢堡。然而,當乳酪漢堡送到她面前時,她很失望,一點都不想吃,因為她的乳酪漢堡被”打破了”(它被無意中切成兩半)。她的姐姐向奇利解釋說,因為阿麗亞娜患有自閉症,她認為切開的乳酪漢堡已經損壞了,因為已經不像她以前所吃過的乳酪漢堡。然而所有奇利的團隊成員,從食品到廚師到經理,為了確保阿麗安娜有一個美好的用餐的經驗。他們為她準備了一個新的乳酪漢堡,為了確保她知道這一切正在發生,在她等待的時候為她準備了其他的副餐,並且讓讓她和她的家人知道奇利的團隊非常重視這件事。當一個熱騰騰的乳酪漢堡送到了她面前,她心懷感激的說,”哦,我想念你,我的乳酪漢堡!

Brinker如此的持續創造賓客優質的體驗,正反映了新文化-當責文化的落實,每個人都圍繞著我還能做些什麼來實現預期成果, 而一切都反映了一個新的咒語的力量,一個重要的問題:”我還能做些什麼來實現關鍵的成果?

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