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當創造共同的當責語言,將迎來共同成長的果實!

案例:

ACD(化名)金融經紀公司每天處理超過1,000,000筆金融交易,由於是金融行業,面對外部內部的競爭,因此公司必須克服挑戰,首要是整個組織需要提高執行力並且優化重要戰略規劃的能力。ACD的整體計畫集中在三個方面,第一,需要提高客戶滿意度(缺乏客戶服務衡量標準有助於推動部門內部關注,但卻不是以外部客戶為中心),第二,提高員工滿意度(員工覺得領導者經常發出混淆優先順序的資訊),以及 第三,達到世界一流的品質。

ACD該組織運用了「擔當締造者」以及「文化引領者」的內容來塑造當責的共同語言以及文化的重新塑造,並專注於在這三個領域取得成果。調查結果是可衡量的:年度人力資源調查得分提高了 29%。這種增加發生在每個類別中,包括領導、回應能力、信任和提供回饋;13.8% 的年度文化調查有利評分提高,客戶滿意度提高,跨職能溝通提高,而這些具體的做法,除了在高級管理層創建並執行外,在整個管理層都一致性的推動。

在整個解決方案導入組織後,收到的信函中關於當責的評論:

學習資源副總裁 Vivian女士說:”擔當締造者研討會是他們有史以來最好的經歷……在過去兩年中,我們每季度舉辦一次領導力發展活動,討論如何提高我們的領導技能,這些活動的主題多種多樣,從授權、信任和目標設定…在過去的一年裡,我們舉辦了幾次(擔當締造者)研討會,由領導夥伴協助,在轉變”當責文化”期間,我們利用當責書籍和當責會議的教訓作為指導,對我們來說,這意味著要找到更符合員工、客戶和股東的需求並形成期望。通過當責研討會和 當責的模型,我們能夠找到更高效地溝通和實施流程的方法,從而在各部門之間實現更多的一致性。

多倫多ACD高級執行副總裁說:”在我的管理生涯中,這是影響最大的領導力發展事件。

另一位領導者評論道:”當我們第一次開始進行擔當締造者培訓時,人們以為是’又來訓話了’。然而,通過反復的努力和一貫的專注,擔當締造者原則已成為一個關鍵機制,它提供了我們在向當責文化轉變方面取得顯著進展所需的工具,另我們已經能夠通過各種內部機制衡量其培訓的影響,並發現對我們成果的影響是顯著的。

另一位領導者評論道:”這裡有很多”閃光”!”水平線上及線下”已成為我們文化中的一種工具,以微妙的方式向人們表達,當他們的行為是負責或不負責;自上屆會議以來,我還參加了 3 次大型會議,會上人們討論了他們做了什麼或可以做些什麼,以便根據會議所產生的新信念的結果更加負責。

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