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建立當責文化的秘訣 : 當責四步驟│讓員工主動負責與承諾

對 “當責 accountability ” 的普遍誤解 : 不能只要求員工負責

很多企業都把「當責 accountability」作為企業核心價值觀的重要元素,也經常跟企業員工強調當責的意義,希望員工能夠在自己的職責外多做一些 (One more ounce : 多做一盎司) ,主動擔起更多責任。甚至請企管講師來做當責演講與宣傳當責故事,希望透過這些當責範例的展示,來提升員工的當責意識,其實這些出發點都沒有錯,對於理解當責意思也有所幫助,但是很多時候還是無法讓當責變成員工做關鍵行為。

原因是當責文化會建立起來,必須是每個員工願意承諾在日常工作中把「當責」當作是工具來運用,經常使用它,並展現當責所強調的行為,文化才會形成。所謂 “企業文化” 就是 “每個人在這裡的做事方式” ;因此「當責」必須成為每個員工在企業的做事方式,當責文化才會逐漸形成;所以這絕對不會是幾場演講、一兩次當責課程訓練、幾個當責案例宣傳,或者內部當責心得報告分享會就能做到的。

建立當責文化的作法 : 不能只有完成當責課程訓練

要建立當責文化,我們必須先來了解當責的定義與內涵;全球當責文化建立的領導品牌 PIL (Partners in leadership) 管理顧問公司是這樣定義當責的 :

[ Accountability 當責 ]

是一種個人選擇,選擇去改善自己的現狀,並展示實現目標與成果所需要的承擔(Ownership),當責的具體步驟就是:See It 正視現實, Own It 承擔責任, Solve It 解決問題, Do it 著手完成。

建立當責文化-當責四步驟 : SOSD
[ 水平線上│ 當責四步驟 : SOSD ]
所以從當責定義來看,真正的當責必須發自員工的自我選擇,主動承諾與願意擔起責任,不能只是組織外力的要求;另外,真正的當責必須與 “實現目標與成果” 有關,提供具體的實踐步驟才能幫助完成組織或個人的目標與成果。

PIL公司協助全球非常多的企業發展當責文化,他們不僅是完成當責課程培訓,他們已經整理出超越當責理論的可執行流程,透過當責四步驟讓每個員工都可以在日常工作與生活中經常使用當責,形成當責的共同語言,讓員工有意識地擔起個人責任。所以關鍵是幫助每個員工學會當責流程四步驟的工具與方法,讓他們能夠運用在每次溝通、每場會議、每個任務以及每種困境與挑戰中,進而成為自己的做事方式與行為習慣,當責文化就會自然而然地發生了! 所以當責不能只有宣傳與灌輸,必須培養員工學會當責的具體作法。[ 請參考 :  “擔當締造者” 介紹 (當責ppt) ]

運用當責文化與當責制度來管理員工的承諾與責任

有一個關於四個人的故事;這四個人的名字叫每人(everybody)、某人(somebody)、任何人(anybody)、和無人(nobody)。

 有一件很重要的事要做,「每一個人」都認為「某人」應該做,而「每一個人」都有能力做,但卻「無人」去做它。

 「某人」生氣了,因為他認為這是「每一個人」的事,「每一個人」想「任何人」都可以做它,但「無人」瞭解到「每一個人」都不願意去做。

 結果是「每一個人」都責怪「某人」,卻「無人」去做「任何人」都可做的事。

這是一個非常有趣也寫實 “當責 accountability” 的故事,因為這個故事場景每天都在組織中上演,當每個人都只關注自己職責內的事,而沒有關注組織要的 “關鍵成果” 時,這四個人的故事就會不斷發生在組織與生活中的每個角落。所以如何讓每個人都願意為組織關鍵成果負責並擔起個人責任呢? 「當責文化」必然是最好的解答。

那誰可以讓當責文化發生? 當然是 : 每個人。每個人都是當責者,每個人不只是要展現當責的行為,還要能運用當責流程來執行工作。但其中,經理人、管理者與高階領導者是非常關鍵的,因為領導者就是文化的典範與大使,他們必須每天有意識地展現當責行為,有熱情地宣傳當責理念,有方法地在團隊中落實當責流程,有系統地建立當責制度 (獎勵與提拔當責者) ,有步驟地建立贏得員工信任;這些就是管理者需要具備的當責領導力。 [ 請參考 : “領導力建立者” 介紹 ]

當責文化形成後,你就會發現組織目標與成果就更容易達成了、團隊成員凝聚力變高了、跨部門協作效率提升了、每個員工承諾度與投入度更高了、領導者與員工的信任增加了、…..。

當責文化絕對是 VUCA 不確定性時代的經營關鍵解方 ! 

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