情境領導 × 因應變局：在不確定中推動成員快速成長
當企業啟動轉型，不論是導入新科技、優化流程，或是改變商業模式，最大的挑戰往往不是「技術」，而是「人」，員工面對陌生的工具、重新定義的流程與快速變化的績效標準，常會出現迷惘、抗拒甚至焦慮，這時，領導者也應在“領導”上啟動變革，否則，極有可能讓員工出現適應斷層，造成變革推動失敗。
這正是 Dr. Paul Hersey所提出情境領導（Situational Leadership®）模型的價值所在。Dr. Paul Hersey 指出：有效的領導，必須依據部屬在任務上的「績效準備度（Performance Readiness®）」進行調整。而績效準備度正是因應“變革領導”的良方。
一個真實的顧問案例：
某連鎖零售品牌啟動數位轉型，導入新的 CRM 系統與顧客數據平台，要求前線店長需每日透過系統完成顧客標籤、推播行銷任務與銷售分析報告。
其中一位表現穩定、資歷甚久的A店長(化名)，過去對顧客經營極有經驗，也深受顧客與區經理信任，然而在數位轉型推動初期，A店長的績效卻急速下滑，甚至頻頻錯過系統任務，經觀察與對話後發現，他對新系統不熟悉，且對「用數據管績效」感到被監控與懷疑。
在這個「任務面」上，觀察A店長的行為是對新技術的不熟悉同時也對新技術產生質疑，在績效準備度(Performance Readiness®)的判斷應為 R1（能力低＋意願低）。但此時，若主管依舊認為「你是老將，應該自己想辦法」，給予放手式的授權領導，反而會讓他挫敗感加劇。
相反地，有效的做法應為 S1 的「任務型領導」：提供明確任務指引、一步步拆解流程、建立學習小目標；同時以正向語言強化其原本的顧客經營經驗，連結其價值感。當他逐漸熟悉操作並看到成果，此時加入更多鼓勵與意見交流，逐步引導其轉型為新時代的數據型店長。
領導者在變革中的三項提醒：
- 區分「資歷」與「任務準備度」：績效準備度是任務導向的，而非人導向。不能因員工過去表現好，就預設他對所有新任務都能獨立完成。
- 風格彈性，是轉型成功的關鍵：領導風格不是個人偏好，而是策略選擇。每位成員、每個任務，都可能需要不同的引導方式。
- 用對工具，加速準備度升級：培養「小成功導向」思維，幫助部屬在每個階段建立信心與成就感。
企業轉型不只是導入新技術，更是打造新能力的過程。而情境領導的本質，就是讓領導者具備一套動態調整的策略，幫助每位成員在不同任務的當下被「對待得剛剛好」——這樣，變革才有機會真正落地，而不是停在簡報裡。