從 Dr. Paul Hersey 情境領導重新思考績效管理的起點
作者觀點
每一年，我們協助不同產業推動主管培訓、績效改善與人才發展專案時，都會遇到同樣一個問題。
企業投入愈來愈多資源建立績效管理制度，但主管卻愈來愈常說：
「制度都有了，為什麼績效還是沒有改善？」
這不是個別企業的困境，而是近年企業共同面臨的管理課題。
尤其在生成式AI快速普及、缺工壓力持續升高、跨世代管理愈來愈複雜的今天，企業開始發現，再完善的制度，也很難直接改變人的工作行為。
真正決定績效改善速度的，不只是制度，而是主管如何帶領部屬完成工作。
而這，也正是Dr. Paul Hersey情境領導最值得重新被理解的地方。
當企業談績效管理時，到底在管理什麼？
如果問一百位主管：
「績效管理是什麼？」
大部分人可能會回答：
- KPI設定
- OKR管理
- 績效考核
- 績效面談
- 獎金制度
- 績效改善計畫
這些都沒有錯。
但它們都有一個共同點。
它們管理的都是績效「結果」。
然而，真正值得思考的是：
結果，是怎麼形成的？
績效從來不是考核當天才出現。
它是每天的工作行為、學習歷程、主管回饋、工作挑戰與團隊互動，一點一滴累積而成。
如果主管每天沒有影響工作行為，再完善的績效制度，也只能記錄結果，而無法創造結果。
因此，我們認為，企業真正需要管理的，不只是績效，而是績效形成的過程。
我們在企業輔導中，看見一個共同現象
過去十多年，我們協助不同產業推動績效改善專案時，發現了一個耐人尋味的現象。
同樣的績效制度。
同樣的KPI。
同樣的績效面談流程。
甚至同一家公司。
不同主管所帶出的績效結果，卻經常截然不同。
有些主管的團隊，人才持續成長。
有些主管的團隊，則始終停留在原地。
一開始，很多企業都認為：
是不是制度設計得不夠完善？
是不是KPI設得不夠合理？
是不是獎金誘因不足？
但當我們深入觀察主管每天與部屬互動的方式後，答案逐漸浮現。
真正的差異，不在制度，而在主管判斷部屬的方式。
管理顧問觀察
我們曾協助一家上市科技公司重新檢視績效管理制度。
制度本身沒有明顯問題。
KPI設定合理。
績效面談流程完整。
主管也依照規定完成所有管理程序。
真正出現問題的是，每位主管都用相同的方式管理所有人。
新人如此。
資深同仁如此。
高績效人才也是如此。
制度是一樣的。
管理方式也是一樣的。
但每一位員工面對的工作挑戰卻完全不同。
後來，我們沒有重新設計制度，而是先協助主管重新理解一件事情：
主管每天真正需要判斷的，不是績效，而是部屬完成「這項工作」的準備程度。
半年後，制度沒有改變，但團隊績效開始出現明顯改善。
Dr. Paul Hersey真正想改變主管的，不是管理技巧，而是管理思維
很多人第一次接觸情境領導，都會急著學：
R1怎麼帶？
R2怎麼帶？
S1怎麼用？
S2怎麼用？
但如果只停留在這個層次，很容易錯過Dr. Paul Hersey真正想傳達的核心精神。
Paul Hersey並不是提出一套新的領導技巧。
他真正改變的是主管看待部屬的方式。
他提醒主管：
不要急著評價一個人，而要先理解一項工作。
主管真正要管理的，不是某一位員工，而是員工在執行某一項特定任務（Task）時的績效準備度（Performance Readiness）。
這是一個極其重要，但也最容易被忽略的觀念。
因為它代表：
同一位員工，在不同任務上，可以呈現完全不同的績效準備度。
例如，一位資深業務經理，可能在客戶開發上游刃有餘；但第一次帶領跨部門專案時，卻可能需要更多引導。
一位研發工程師，可能在產品設計上非常成熟；但當他第一次擔任主管時，也可能對績效面談、人才培育或衝突管理感到陌生。
因此，Paul Hersey始終強調，主管應該先問自己：
「他是否已經準備好完成這項任務？」
而不是：「他是不是一位優秀的員工？」
從管理績效，走向管理績效準備度
如果績效管理只關注最終結果，主管往往只能在結果發生後進行檢討。
但如果主管開始關注績效準備度，就能在工作進行過程中，及早提供適當的支持。
這也是情境領導最大的管理價值。
主管的角色，不再只是評估績效，而是協助部屬一步步建立完成工作的能力、意願與信心。
當部屬的績效準備度提升，績效結果自然會跟著改善。
換句話說：
績效管理關注的是結果；情境領導關注的是結果形成之前的準備程度。 這兩者不是互相取代，而是彼此互補。
給主管的一個思考問題
下一次，當部屬沒有達成績效目標時，不妨先不要急著問：
「為什麼沒有做好？」
而是先問自己三個問題：
- 他是否具備完成這項工作的能力？
- 他是否願意投入完成這項工作？
- 他是否已準備好承擔這項工作的責任？
也許，你會發現真正需要調整的，不是績效制度，而是主管的領導方式。
Percy Tsai 蔡茂賢
斯盟企管資深顧問
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